Un distributore B2B con 40 persone, migliaia di SKU e una rete commerciale mista fattura 6 milioni di euro. Il fatturato è sano, ma l'utile netto resta basso e il titolare non sa spiegare perché. Sente che "stiamo facendo troppo volume per il margine che portiamo a casa", ma non sa se il problema è nei listini, nel magazzino, negli accordi commerciali o nelle modalità di consegna.

Il problema reale

Gli accordi commerciali sono stratificati, con sconti e condizioni diverse per cliente. La logistica ha costi variabili, resi, errori di spedizione, giacenze che si muovono poco. Non esiste un sistema che colleghi i margini per segmento di clienti e prodotti ai costi operativi reali. Ed è proprio questa indeterminatezza — non sapere da dove cominciare a guardare — che fa esitare davanti a un progetto lungo e costoso.

Cosa è stato fatto

Il punto di ingresso non è stato un progetto di sei mesi, ma un'analisi mirata di una settimana per circoscrivere il problema: tre punti da verificare — condizioni commerciali per fascia cliente, costo di gestione dei resi, rotazione di magazzino per categoria di SKU.

L'analisi ha applicato una logica di costo-di-servizio: per ogni cliente non si guarda solo lo sconto applicato, ma anche quante consegne extra richiede, quanti resi genera, quanto tempo di customer care assorbe. È la stessa dinamica per cui, nella distribuzione, i clienti "facili" finiscono spesso per sovvenzionare quelli più costosi da servire, senza che nessuno se ne accorga.

Solo dopo aver isolato il problema è stato costruito un cruscotto mensile di margine netto per segmento di clienti (non solo margine lordo da listino), insieme a indicatori di rotazione di magazzino per categoria di prodotto.

Cosa è cambiato

Circa il 15% dei clienti — i più piccoli per ordine medio ma più frequenti in resi e richieste di consegna fuori standard — aveva un margine lordo positivo da listino ma un margine netto reale vicino allo zero o negativo, una volta scontato il costo reale di servirli. Il cruscotto ha isolato anche due categorie di prodotto con rotazione molto bassa, che immobilizzavano cassa in magazzino.

Sono stati introdotti un ordine minimo e un costo di consegna esplicito per il segmento a margine netto negativo, e rivista la quantità di riordino sulle categorie a bassa rotazione. Nei due trimestri successivi il fatturato è calato leggermente — alcuni clienti del segmento più costoso da servire hanno ridotto gli ordini — ma l'utile netto è migliorato, perché ha smesso di essere eroso da un sottoinsieme di clienti che apparivano profittevoli sul listino e non lo erano nella sostanza.

Cosa fare se ti riconosci in questa situazione

Prima di cambiare listini o fornitori, isola il problema: chiediti se è nei prezzi, nel magazzino o nella logistica, e verifica un campione, non tutto il portafoglio.
Calcola il costo di servizio per cliente, non solo lo sconto: consegne extra, resi e tempo di customer care sono costi reali.
Separa margine lordo da listino e margine netto reale: sono spesso due numeri molto diversi.
Agisci sui segmenti, non sui singoli clienti: un ordine minimo o un costo di consegna esplicito cambia il comportamento senza rotture frontali.

Chiusura

"Per la prima volta so che fatturato e margine non sono la stessa cosa, e ora ho un numero, non una sensazione, per ogni segmento di clienti" — così il titolare ha riassunto il cambiamento. Il caso completo è raccontato nella pagina Casi reali di Boost4biz.