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Un distributore B2B con 40 persone, migliaia di articoli a catalogo e una rete commerciale mista fattura 6 milioni di euro. Il fatturato è sano, ma l'utile netto resta basso e il titolare non sa spiegare perché. Sente che "stiamo facendo troppo volume per il margine che portiamo a casa", ma non sa se il problema è nei listini, nel magazzino, negli accordi commerciali o nelle modalità di consegna.
Il problema reale
Gli accordi commerciali sono stratificati, con sconti e condizioni diverse per cliente. La logistica ha costi variabili, resi, errori di spedizione, giacenze che si muovono poco. Non esiste un sistema che colleghi i margini per segmento di clienti e prodotti ai costi operativi reali. Ed è proprio questa indeterminatezza — non sapere da dove cominciare a guardare — che fa esitare davanti a un progetto lungo e costoso.
Cosa è stato fatto
Il punto di ingresso non è stato un progetto di sei mesi, ma un Supporto Decisionale di una settimana per circoscrivere il problema: capire se partire dai prezzi, dal magazzino o dagli accordi commerciali, con i dati che l'azienda aveva già.
Ne è uscita una priorità chiara: i margini per cliente. Con l'Area 02 i margini di ogni cliente sono stati messi a confronto ogni mese con i costi, nella riunione in azienda, guardando il margine netto e non solo quello lordo da listino, fino a individuare i clienti sotto una soglia concordata con il titolare. È la dinamica per cui, nella distribuzione, i clienti "facili" finiscono spesso per sovvenzionare quelli più costosi da servire, senza che nessuno se ne accorga.
Cosa è cambiato
Circa il 15% dei clienti — i più piccoli per ordine medio, con più resi e richieste di consegna fuori standard — è risultato sotto la soglia: margine positivo da listino, ma netto vicino allo zero o negativo.
Per quei clienti il titolare ha introdotto un ordine minimo e un costo di consegna esplicito. Nei due trimestri successivi il fatturato è calato leggermente — alcuni di quei clienti hanno ridotto gli ordini — ma l'utile netto è migliorato, perché ha smesso di essere eroso da un sottoinsieme di clienti che apparivano profittevoli sul listino e non lo erano nella sostanza.
Cosa fare se ti riconosci in questa situazione
- Prima di cambiare listini o fornitori, isola il problema: chiediti se è nei prezzi, nel magazzino o nella logistica, e verifica un campione, non tutto il portafoglio.
- Calcola il costo di servizio per cliente, non solo lo sconto: consegne extra, resi e tempo di customer care sono costi reali.
- Separa margine lordo da listino e margine netto reale: sono spesso due numeri molto diversi.
- Agisci sui segmenti, non sui singoli clienti: un ordine minimo o un costo di consegna esplicito cambia il comportamento senza rotture frontali.
Chiusura
Il cambiamento si riassume così: fatturato e margine non sono la stessa cosa, e per ogni cliente c'è ora un numero, non una sensazione. Questo caso è costruito a partire da una situazione frequente nella distribuzione B2B; la versione completa è nella pagina Casi di Boost4biz.